优秀的工程经理会写代码，而优秀的工程经理也会沟通.

书面交流, 具体地说, 对工程团队的管理和规模是否不可或缺, 说 胡安·巴勃罗·布里蒂卡, 谁领导过几个成功的工程师团队, 最近的职位是音乐公司Splice的工程副总裁.

像Buritica这样的专家知道，随着工程团队的壮大, 工作流, 流程, 决策节奏——甚至是项目策略——也会改变. 适用于两人团队的系统不一定适用于40人的团队, 而且，对于位于同一地点的团队有效的流程可能不适用于分布式团队.

成功地发展和扩大工程团队, Buritica建议创建一个实践库, 写入并存储在所有人都可以访问的地方, 是否 谷歌驱动 或者一个知识管理工具，比如 融合 or 大师.

通过创建这些文件，并鼓励他的团队成员加入他们自己的想法，buritica不仅能够在18个月内将Splice的团队从5人扩大到50人，而且还能将产品交付时间从6个月缩短到6周.

以下是他使用书面沟通来提高工程团队绩效的三步策略:

1. 从第一天开始创建沟通和决策框架

沟通和决策框架是指定团队将如何运作的文档. 根据问题的性质，它们可以是简单的，也可以是复杂的. 关于如何沟通的文档可能很直接, 例如, 但那些概述战略的人可能会更详细. 在所有情况下, 无论团队有多小，创建它们都很重要，以便在团队变得太大之前记录过程和指导方针.

其中一份基础性文件是布里蒂卡所称的 通信体系结构:关于团队如何沟通的规则——是否通过Slack, 微软团队, 电子邮件, 电话, 和/或缩放，以及对响应时间的期望.

例如，假设一个工程团队发现Slack上的深夜信息具有破坏性. 在通信体系结构中, 布里蒂卡将详细说明，如果有人在下班后发出信号，工程师应该如何回应. 也许大家都同意，在下午6点之后，任何人都不应该回复Slack的信息. 如果情况紧急，协议可能会建议发短信或打电话.

得到这个解, 说Buritica, 第一步是就这个问题对团队进行调查:“我们应该如何相互交谈? 我们应该如何沟通我们的可用性? 什么不起作用? 怎样才能更好地工作? 我们应该如何处理紧急情况?”

“每个人都有提供建议的能力, 我会带一份综合提案的草稿回来,他说. “然后作为一个团队，我们讨论它，推出它，并进行试点.”

在他出版初稿之后, 团队在建议的框架内操作几周，以评估新流程的工作情况. 随着时间的推移，他们将其他必要的更改集成到文档中，直到它定义了标准操作.

作为另一个例子，Buritica创建了一个 战略文件 来描述工程团队将如何满足其业务目标. 目标是通过更快地交付软件来加速产品交付, 这意味着团队需要减少摩擦. 战略文件概述了必要的步骤, 我们开始驾驶, 测试, 报告, 谈论我们的想法,他说. “每个人都开始为文件做出贡献，并变得非常有动力.最终，该团队实现了目标，将交货时间从6个月缩短到6周.

编写这些过程与创建其他类型的文档没有太大的不同, 只不过他们往往不那么做作. “我认为，当你开始使用正式交流时，英语有时会变得过于复杂,他说. “它失去了清晰度。. 流程应该以一种非常有用的方式编写:简单的语言和短音节的单词, 用项目符号, 概述了, 和列表.最重要的是, 它们是协作文档，使每个人都可以提出更改建议，并且任何人都可以随时使用它们.

他如何让人们相信这些文件? “我使用它们，”他说. “我活在自己的过程中. 如果我不使用它们，我怎么能指望别人使用它们呢?”

2. 允许团队拥有文档的所有权

团队不仅要参与文档的创建，还要参与文档的发展. “ 工程师 是那些使用流程和信息的人，”他说. “他们越接近文件，他们就越应该拥有它.”

这意味着管理者必须适应团队对信息的质疑. 允许团队进行变更，增强他们的能力，建立信任，并增强解决问题的能力. “例如, 如果决策过程没有发挥作用, 然后我们需要集体调试,他说. “作为经理，我不能只是说，‘请开始做出更好的决定.’”

为了权威而放松权威，并对团队的想法持开放态度是至关重要的. “我很欣赏那些在会议上挑战我的人, 问困难的问题, 并鼓励其他人也这样做,他说. “例如，我在一份文件中写道，我们应该在36小时内合并pull请求. 我的一位工程师问，‘为什么是36小时?他提出了一个改变现状的理由.”

当团队在每个文档上协作时, 应该有一个人作为管家，他的工作是维护该文档的明确目的和愿景. 一份概述招聘实践的文件将由负责招聘的团队成员作为其管家, 例如. 团队的其他成员将被邀请合作，并根据需要提出更新建议.

如果是一个小团队，Buritica会赋予每个人编辑权. 如果是一个更大的群体, 他只对少数团队成员保留编辑权限, 虽然任何人都可以提出建议. 如果出现冲突或矛盾的意见，由经理决定. 他说:“这份文件不是为了民主，也不是为了达成共识。. “不是每个人都必须同意.”

“如果有人建议我们每天只工作两小时，工程经理显然应该拒绝. 这太荒谬了，”他说. “这些文件的创建和维护是一个让人们参与的协作过程, 但这不是民主. 最终，工程经理对团队的生产力负责, 它的幸福, 正常运作. 他们有最终决定权.”

3. 增加现有框架的复杂性以扩展团队

当团队是分布式的时候，决策框架就更加重要了.

“如果你学会了如何远距离工作——无论是物理上的还是文化上的——你就知道如何使用这些框架, 这样更容易成长得更快, 即使你在世界各地招聘员工,布里蒂卡说. 这些文件可以用来迅速吸引更多的人加入，并复制成功.

“当我们是一个五人团队的时候，我正在招聘一个人, 我有一份非正式的文件，上面有第一阶段面试和第二阶段面试的信息,他说:“没有太多细节，因为面试是我自己安排的。. 但当我需要一个经理来接受那些面试时, 我必须更好地定义面试的目的，以及成功的样子.”

所以，他把文件写得更详细了. “然后那位经理完成了整个流程，并尝试了面试, 她最终修改了我写的东西, 注意到什么有效，什么无效. 随着时间的推移，它不再是我的文件，而是团队的文件. 它还在继续进化.”

今天, 作为一个50人的团队, 该文件已经发展到包括围绕筛选的流程, 进行技术对话, 和现有的团队成员见面. 他表示:“游戏中有标题、盲评和更多润色. “这是层次. 外部的人可以更好地理解这个过程.”

工作的未来已被书写

由于所有这些原因，Buritica优先考虑书面 沟通 他领导团队时的技巧.

“你能用书面形式很好地沟通吗?? 我不是在评估一个人语法正确的能力. 英语甚至不是我的母语. 我想知道的是，候选人是否能够表达自己的观点，并具有影响力。. 每个团队成员都应该磨练他们的写作能力，这样他们才能有效地为沟通框架做出贡献.

“不仅仅是未来的工作是遥不可及的, 我认为工作的未来是注定的, 不管你们是否在同一物理位置,他说. “我会鼓励每个工程团队多写点东西. 它可以帮助你的团队集体思考、集体决策、学习和成长.”